한 채널에 매출 몰빵일 때 위험, 협상력과 밸류

"수수료를 3%에서 5.5%로 올립니다. 다음 달 1일부터 적용됩니다."

어느 화요일 아침, 커피를 내리기도 전에 이 메일 한 통을 받습니다. 발신자는 사장님 매출의 80%가 지나가는 바로 그 채널입니다. 읽는 순간 머릿속에서 계산이 돌아갑니다. 지난달 순이익이 얼마였더라. 2.5%가 그대로 마진에서 빠지면 남는 게 있기는 한가.

그런데 답장 칸을 열어도 쓸 말이 없습니다. 싫다고 하면 됩니까. 그럴 수 없습니다. 저 채널을 끄는 순간 매출의 80%가 같이 꺼집니다. 그래서 사장님은 결국 "확인했습니다"를 누릅니다. 협상을 한 게 아닙니다. 통보를 받은 겁니다.

이 장면이 남의 일 같지 않다면, 사장님은 이미 절반쯤 답을 알고 있는 겁니다. 밤마다 한 채널의 심사 페이지를 새로고침하고, 정책 공지 메일이 오면 심장이 먼저 반응합니다. 문제는 "위험하다"는 느낌만 있고 그게 얼마나 위험한지 숫자로 잡히지 않는다는 것입니다. 느낌은 미뤄집니다. 숫자만이 사람을 움직입니다.

이 글이 끝나면 손에 남는 것

오늘 이 글을 다 읽으면 사장님 사업이 지금 안전 구간인지, 주의 구간인지, 위험 구간인지 딱 한 숫자로 판정됩니다. 그리고 위험하다면 무엇부터 손대야 하는지 12개월짜리 순서가 손에 남습니다.

10분이면 됩니다. 대신 오늘 계산기를 한 번 두드려야 합니다. 감으로 넘기면 이 글은 아무것도 바꾸지 못합니다. 반대로 숫자 하나만 잡아도, 사장님은 오늘부터 위험을 관리 가능한 대상으로 바꿀 수 있습니다.

저는 이 장면을 자주 봅니다

저는 스튜디오를 열고 지금까지 200곳이 넘는 브랜드의 광고 계정과 매출 시트를 직접 열어 봤습니다. 그중에서 가장 위태로운 시트는 매출이 낮은 브랜드가 아니었습니다. 한 채널에서 매출이 아주 잘 나오는 브랜드였습니다.

지난 분기에도 월 매출 4억 원을 찍는 사무용 의자 셀러의 시트를 열어 봤습니다. 숫자만 보면 우량합니다. 그런데 매출의 87%가 한 오픈마켓에서 나오고 있었습니다. 저는 사장님께 한 가지만 물었습니다. "저 채널이 내일 계정을 정지하면, 다음 달 이 회사에 얼마가 남습니까." 사장님은 대답을 하지 못했습니다. 한참 뒤에 이렇게 말했습니다. "생각해 본 적이 없어요. 잘되고 있었으니까."

잘 팔리는 것과 안전하게 파는 것은 다른 문제입니다. 매출 곡선은 회사의 체력을 보여주지 않습니다. 체력은 "저 채널이 사라져도 회사가 서 있는가"에서 드러납니다. 저는 계정을 열어 보기 전에는 아무 말도 하지 않습니다. 그날 제가 본 것은 좋은 매출과 나쁜 구조였습니다.

왜 잘될 때 더 위험해지는가

사장님들이 가장 흔하게 하는 오해가 있습니다. "지금 잘 나오는데 왜 굳이 바꿔." 이 말은 맞는 것 같지만 틀렸습니다. 한 채널이 잘될수록 그 채널에 자원을 더 붓게 되고, 자원을 더 부을수록 의존도가 올라갑니다. 잘되는 것이 위험을 키웁니다. 성공이 곧 함정이 되는 구조입니다.

여기서 진짜 핵심은 매출이 아니라 협상력입니다. 매출의 80%가 한 곳에서 나오면, 사장님은 그 채널 앞에서 "을"이 됩니다. 수수료를 올린다고 하면 받아야 합니다. 노출 정책을 바꾼다고 하면 따라야 합니다. 왜냐하면 그 테이블을 떠날 수 없기 때문입니다. 떠날 수 없는 사람은 협상을 할 수 없습니다.

반대로 매출이 세 곳에서 고르게 나오면, 사장님은 처음으로 "아니요"라고 말할 수 있게 됩니다. 협상력은 대안이 있는 사람에게만 생깁니다. 이건 성격의 문제가 아니라 구조의 문제입니다. 대안이 없으면 아무리 강단이 세도 결국 서명하게 됩니다.

또 하나, 사장님이 스스로에게 자주 던지는 질문이 있을 겁니다. "지금 채널을 늘리면 매출이 오히려 흩어지는 거 아닌가." 아닙니다. 두 번째 기둥은 첫 번째 기둥을 무너뜨리지 않습니다. 무게를 나눠 지는 겁니다. 흩어지는 것과 나누는 것은 다릅니다. 흩어지는 것은 관리 없이 벌여 놓는 것이고, 나누는 것은 계획을 세워 무게 중심을 옮기는 것입니다. 이 글이 말하는 건 후자입니다. 그리고 대부분의 사장님이 두려워서 미루는 사이, 그 한 채널은 매년 조금씩 값을 올립니다. 미루는 비용이 결코 공짜가 아니라는 뜻입니다.

처방 1: 사장님의 의존도를 숫자로 계산하십시오

지금 바로 계산기를 여십시오. 공식은 하나입니다.

예를 들어 전체 월 매출이 1억 원인데 그중 한 채널에서 7천만 원이 나온다면, 의존도는 70%입니다. 이 숫자를 사장님 사업에 대입해 아래 판정표에서 위치를 찾으십시오.

여기서 한 가지만 덧붙이겠습니다. 매출 비중만 보지 말고 이익 비중도 함께 보십시오. 어떤 채널은 매출은 크지만 수수료와 광고비를 빼면 이익이 거의 남지 않습니다. 매출 의존도와 이익 의존도가 둘 다 높으면 위험은 곱으로 커집니다. 시트에 두 줄을 만드십시오. 한 줄은 채널별 매출, 한 줄은 채널별 순이익. 두 줄의 최고 비중을 각각 계산하면 사장님 회사의 진짜 무게 중심이 보입니다.

한 번 같이 계산해 보겠습니다. 전체 월 매출 1억 원인 회사가 있다고 합시다.

이 회사의 매출 의존도는 75%, 위험 구간입니다. 그런데 순이익으로 다시 보면 A 오픈마켓은 수수료와 광고비를 빼고 나면 이익이 900만 원, 자사 스토어는 수수료가 거의 없어 이익이 750만 원입니다. 매출은 A가 5배지만 이익은 겨우 1.2배입니다. 이 회사가 진짜로 먹고사는 곳은 자사 스토어인데, 정작 무게는 A 오픈마켓에 쏠려 있습니다. 매출만 보면 절대 보이지 않던 사실입니다.

계산을 마쳤으면 그 숫자를 시트 맨 위에 크게 적어 두십시오. 이 숫자가 오늘부터 사장님이 관리할 단 하나의 지표입니다.

처방 2: 위험의 실체 다섯 가지를 눈으로 보십시오

"위험하다"는 말은 막연합니다. 막연한 것은 미뤄집니다. 그래서 위험을 다섯 개의 구체적인 장면으로 쪼개 드리겠습니다. 위험 구간에 있는 사장님은 이 다섯이 전부 사장님 이야기입니다.

첫째, 협상력 상실입니다. 수수료를 3%에서 5.5%로 올린다는 통보를 받아도 받아들일 수밖에 없습니다. 테이블을 떠날 수 없으니 값을 부르는 쪽은 언제나 채널입니다. 정산 주기를 늦춘다고 해도, 광고 상품을 강매해도 사장님은 웃으며 따라야 합니다.

둘째, 알고리즘과 정책 변경 리스크입니다. 검색 노출 로직이 바뀌거나 카테고리 수수료 정책이 개편되면, 사장님이 아무 잘못을 하지 않아도 다음 날 매출이 절반으로 꺾입니다. 결정은 채널이 하고 손해는 사장님이 봅니다. 그리고 그 결정은 사장님과 상의하지 않습니다.

셋째, 계정 정지입니다. 이건 귀책이 없어도 발생합니다. 도용 신고 한 건, 자동 필터의 오탐 한 번, 경쟁사의 악의적 신고 한 건으로 판매가 며칠씩 멈춥니다. 소명하는 동안 매출은 0입니다. 위험 구간이라면 그 며칠이 회사를 흔듭니다. 직원 급여일은 계정 정지를 기다려 주지 않습니다.

넷째, 고객 데이터가 사장님 것이 아니라는 사실입니다. 마켓플레이스에서 물건을 산 사람의 연락처는 채널이 가집니다. 사장님은 누가 샀는지 알 수 없습니다. 그러면 재구매를 유도하는 CRM(구매한 고객에게 다시 연락해 다음 매출을 만드는 활동)이 아예 불가능합니다. 어렵게 모은 고객이 전부 남의 자산으로 쌓입니다. 사장님은 매번 새 고객을 광고비로 사 와야 합니다.

다섯째, 회사 가치의 할인입니다. 언젠가 회사를 팔거나 투자를 받을 때, 인수하는 쪽은 반드시 이걸 봅니다. "이 회사 매출의 80%가 한 채널에서 나오네." 그 순간 회사 가치는 깎입니다. 채널 의존은 인수자에게 리스크로 계산되기 때문입니다. 같은 매출, 같은 이익이어도 채널이 분산된 회사가 훨씬 높은 값을 받습니다. 잘 키운 회사가 제값을 못 받는 이유가 여기 있습니다.

이 다섯 중 지금 사장님이 몇 개에 해당하는지 세어 보십시오. 아래 다섯 문항에 "예"가 몇 개인지 표시하면 됩니다.

1. 최근 1년 안에 그 채널이 수수료나 정책을 바꿨고, 나는 그냥 따랐다.
2. 그 채널이 검색 노출 방식을 바꾸면 내 매출이 눈에 띄게 흔들린다.
3. 내가 잘못한 게 없어도 계정이 며칠 멈출 수 있다는 걸 안다.
4. 지금까지 산 고객 중 절반 이상의 연락처를 나는 가지고 있지 않다.
5. 누가 우리 회사를 인수한다면 채널 편중을 지적할 것 같다.

"예"가 셋 이상이면 이 글의 나머지는 사장님을 위한 것입니다. 넷 이상이면 이번 분기 안에 1단계를 시작해야 합니다.

처방 3: 12개월에 걸쳐 의존도를 낮추는 순서

여기서 오해를 하나 풀겠습니다. 의존도를 낮추라는 말은 지금 잘되는 채널을 버리라는 말이 절대 아닙니다. 그 채널은 계속 신규 고객을 데려오는 소중한 통로입니다. 우리가 할 일은 그 옆에 두 번째 기둥을 세우는 것입니다. 기둥이 둘이 되는 순간, 사장님은 다시 "을"에서 벗어납니다.

순서는 아래와 같이 잡으십시오. 한 번에 다 하지 말고 분기 단위로 하나씩입니다. 욕심을 내서 네 가지를 동시에 벌이면 전부 어설퍼집니다.

1. 1단계(1~3개월): 기존 고객 데이터부터 확보합니다. 지금까지 산 사람의 연락처와 주문 정보를 우리 손에 모읍니다. 마켓플레이스가 막아 둔 것은 동봉 카드, 사은품 신청, 배송 안내 채널을 통해 조금씩 우리 쪽으로 옮깁니다. 성공 기준은 월 신규 구매자의 30% 이상이 우리 명단에 들어오는 것입니다. 이 작업은 D 시리즈 처방전으로 이어집니다.
2. 2단계(4~6개월): 직접 연락 창구를 엽니다. 확보한 고객에게 문자, 알림톡 같은 저비용 채널로 재구매를 만듭니다. 여기서 처음으로 채널을 거치지 않은 매출이 생깁니다. 이 매출은 수수료도 없고 계정 정지의 영향도 받지 않습니다.
3. 3단계(7~9개월): 두 번째 판매 채널을 세웁니다. 검색과 자사몰 등으로 신규 획득의 일부를 분산시킵니다. 목표는 전체 신규 매출의 15%를 두 번째 채널에서 만드는 것입니다.
4. 4단계(10~12개월): 비중을 관리합니다. 목표는 12개월 안에 최대 채널 의존도를 70%에서 50%로 낮추는 것입니다. 매달 의존도 숫자를 시트에 기록하며 내려가는지 확인합니다. 내려가지 않으면 그달의 자원 배분을 다시 봅니다.

숫자로 말하면 이렇습니다. 지금 70%라면, 분기마다 5%포인트씩만 내려도 됩니다. 1분기 65%, 2분기 60%, 3분기 55%, 4분기 50%. 급하게 뒤집는 게 아니라 천천히 무게를 옮기는 일입니다. 급한 전환은 오히려 첫 번째 기둥을 흔듭니다. 우리는 회사를 흔들지 않고 무게 중심만 옮기는 겁니다.

사례: 87%에서 58%로

마무리

세 줄로 정리합니다. 첫째, 잘 팔리는 것과 안전한 것은 다릅니다. 한 채널 의존도가 70%를 넘으면 위험 구간입니다. 둘째, 위험의 실체는 협상력 상실, 정책 변경, 계정 정지, 데이터 상실, 회사 가치 할인 다섯 가지입니다. 셋째, 채널을 버리는 게 아니라 두 번째 기둥을 세워 12개월에 걸쳐 70%를 50%로 내립니다.

오늘 할 일은 딱 하나입니다. 계산기를 열어 사장님의 의존도 숫자를 구하고, 시트 맨 위에 적어 두십시오. 다음 달 같은 날 다시 재는 겁니다. 그 숫자가 내려가기 시작하면 사장님은 이미 다른 회사를 경영하고 있는 겁니다.

두 번째 기둥을 어떤 순서로 세울지는 L-02 "메타에만 기대는 게 불안할 때 다각화 순서"에서 이어집니다. 자사몰이 왜 그 기둥이 되어야 하는지는 L-03 "자사몰을 왜 키워야 하나"에서, 고객 데이터를 모으는 첫 삽은 D-06 "문자 보내도 되는 사람 확인 확보"에서 다룹니다.